离开校园已经14个月了，我们脱离了校园的青涩，留下了专业，走进了训练营。

    离开珠海已经12个月了，我们脱离了营地的简单，留下了协同，走进了深圳。

    离开总部已经11个月了，我们脱离了总部的搀扶，留下了期望，走进了项目。

   量?“磨练灵魂，提升心智”

    去年的九月，我分到青岛万象城项目工程部，负责万象城三标段土建工程现场施工工作。这段时间主要负责协助配合责任工程师进行现场分包协调工作。包括统计每日全标段各工种人数情况，整理数据并绘制统计图表作为资料供项目参考，编制部门每日人数统计表格，负责工程部部门图纸及变更指令单登记与管理。月底，开始尝试独立负责1/5标段面积区域土建现场施工管理及协调相关多专业分包工作，内业方面负责三标例会及会议准备、纪要和组织分包工作。

    十月开始自己负责1/3标段面积区域。开始尝试组织浇筑混凝土前多部门整个验收流程工作。根据现场施工需要，对分包签发总包指示、向业主申请发起工程变更。十一月负责开始负责整个万象城裙房区域土建现场管理工作、协调多分包综合施工管控工作。负责塔吊的时间调配及标段用途规划等。浇筑混凝土前组织多方验收工作。负责工程变更、设计变更及分包对总包，申请总包对业主签证工作，负责标段周报制作。参与制定、跟进标段进度计划，负责制作工程部年终汇报PPT制作，参与准备大区年前检验准备工作。

    春节前在项目部，和团队代表华润建筑参与负责全程编排筹划2013年建筑-置地新年年会，主要负责节目选派、最终节目编制、参与主持人台词编写、串词工作、年会视频建筑部分拍摄工作以及年会整体准备工作还有自己所表演节目的准备。同时在工程部，除了日常工作外，参与制定分包年后返回项目时间节点及劳动力回归节点。

    年后，开展青岛地区万象城项目商砼供应链调研。并通过将近三个月的时间对目标的六家商砼供应商的数十次走访调研，

    总而言之，就像稻盛和夫老先生所言，在部门的锻炼使我逐渐“明白了为什么要工作，磨练灵魂，提升心智”看似简单的一句话，确是内在质的改变。是工作中最基本的层面，这是工作量所赋予的，至于什么是通过工作感悟的，下面通过质来总结。如果说上面是对工作的总结，那么下面就是对思想的总结。

    质?“改变心态、成为自燃型工作者，投入工作。”

    去年九月第一次下工地时，见到钢筋工绑扎钢筋，见到木工搭设模板。坐在绑好的梁上，一坐就是个把小时。逐渐知道了自己的工作和责任。第一次尝试独立负责一些事宜，第一次自己约谈分包，第一次给自己安排工作，第一次独立组织验收，第一次通宵打混凝土，工作环境不是别人赋予的，而是自己付出创造的。不再等着被安排工作，而是自己去想我需要怎样完成最终工作目标，自己安排每日工作。上级应该负责提醒和指点，而不是费心安排，尽量成为自燃型工作者。当负责部分有工作或是进度不理想，心里不舒服，因为这是自己负责的区域。因为投入，所以不知不觉中有了荣辱感。付出了，所以感受到了。

    到了年底，从勉强维持完成工作到开始有重点的抓工作质量。无数次约谈分包、凌晨现场给工人做动员希望混凝土收面能有所改观。只希望第二天醒来能得知混凝土面成型合格率能够让标段团队半月来的努力不付之东流。不再看工作是否完成了，而是看工作完成的怎么样了。投入了，所以在意了。通过全标团队区域管理协作，使混凝土标高合格率开始有了显著的提高。工程中得有自己的方法论，3个月的工作下来，发现做事开始可以学着去做，可是那只能是自己的临摹别人手段，成绩飘忽不定，忽好忽坏。而总结出了自己的方法论，工程进度心中才能有数，方法不能一换再换，只有改进，才有成熟，有了套路，成绩也就稳定了。春节前夕，通过全标段同事们、分包公司的努力，负责区域内万象城第一块楼板冲出正负零，也是青岛万象城第一块正负零楼板。

    临近春节，2013年置地-建筑年会节目筹划组找到我，让我工作之余，负责参与筹划年会。白天工作，晚上筹划年会，和大家帮助编排主持人串词到深夜。最终年会顺利召开，尽管整个晚宴自己都坐在主控台协调节目、协调灯光音响。看着节目完成，晚宴开始后身旁所有灯光、音响师仰头大睡，走回自己部门的宴席，与大家痛饮一杯，虽说累的都不知道这一天自己是怎么过来的，但我知道我们大家一起成功组织了一台三百多人的大型晚会。投入了，尽情了，所以能开心的入睡，虽说还差的很远，但尽力“付出不亚于任何人的努力”。二月、三月、四月没有休息一天，持续工作71天，攒了18天调休。埋头苦干只能为企业创造价值，而提高自身视野，保持先进却能为企业创造个人最大价值。

    五月，向项目领导递交调休申请，自费前往美国进行学习考察，参观了四个州的7个在建与已建项目，分别是位于Iawo州Ames的州立大学实验楼在建项目与Des Moines的多个中小型购物中心已建项目、位于Illinois州香槟市的在建民宅项目、位于纽约市曼哈顿的纽约大教堂古建筑修复工程项目，位于 Minnesota州布鲁明顿市的双子城地区的Mall of American购物中心已建项目（MOA:mall of American，北美地区建设体量第三大的综合购物中心项目，是一个由美国著名三五集团开发，占地面积31.6万平米，每年游客超过4000万，累计5亿人次）。此行让我感受颇深，从建设角度，即使体量较小占地面积只有6000多平的实验楼在建项目，让我看到的是美国工地自动化，人均个体劳动力效率最大化的卓越成效，使我惊讶；同为支撑体系、同为多跑楼梯间，同为一个土建劳动力，同为混凝土搅拌站、同为混凝土一次浇筑成型质量，与我们的不同与差距是确实存在的。像在我们的项目中，依靠低价中标的劳务分包的招投标模式，尽管是我国普遍存在的，是否是存在隐患的？在劳动力成本上升的中国，建设项目中，尤其是大体量项目中劳力成本的有效控制甚至多专业劳务个体劳动力效率的精益管理，是否美国模式就是我们将来的一条出路？巨大体量的城市综合体，在购物体验的环节上，虽然是业主与设计师应该主攻的方向，但一直以业主角度出发，创造协同价值的我们，却可以从功能性（便利、实用性）、美观性上下功夫，对设计变更逐渐获取主动权或是影响力建议，使得变更的切入点让变更对进度与成本造成最小影响等，这种超出人们期待的完成建设也许是我们价值体现的很好出路。这是我参观完Mall of American这座拥有室内过山车的巨大体量购物中心的感想。我觉得建筑建设不仅是经验主义，更是视野的产物，一个工程师应该要想完成卓越的工程，那必须拥有前所未有的视野，创新就是所谓要以创业者的姿态和动力创造企业价值的最好途径。

    听见?看见?“不断尝试改变”

    在项目，我看到了问题，听到了质疑，体会到艰难，却感受到了希望。

    我们对于分包不光是管理，更多的是照看，对业主不光是上交答卷，更多的是协同，从同一姿态角度，不同专业思维去看待项目。我曾询问一位师傅，问他华润最令他深刻的是什么，他回答我华润的流程不是最高效的，队伍不是最专业的，深刻的是无论多差的分包，交到华润的手中，都能变得更专业，更优秀，都能变成高品质。要我说这就是华润建筑的管理价值。

    自己的工作能力，还需要在这个基坑中锤炼，筑顶930节点在即，今后的工作还有更多困难，但是没有征服的山峰才是人们希望插上旗帜的领域。华润是我珍惜的平台，也是我感恩的地方。即使我实现自我价值的地方，又是我创造价值的地方。自己会继续奋进投入到工作，更高水平的完成手头的工作，完成改进自己的工作思路。多体系，多专业的交叉作业也会更加频繁，在面对机电、钢结构、精装修、幕墙和土建的综合协调也会让我有机会创造自己新的工作思路。

    同时，跳出基坑内，因为不能让工程本身约束住自己的视野，最初自己只是目光放在施工，而项目的整体大进度的综合权衡是我需要跟进学习的，因为项目整体的关键线路是根据时间和进度在不断改变的，排最贴切的进度计划才是最有效的进度计划。那么下一阶段以开发的角度，功能的角度，资金的角度来看待问题可能会使我看得更真实更清楚。所以不光和不同专业部门内，项目内的学习与切磋对我很重要，和置地内的学习求教与探讨也更重要，无论让开发知道工程的难度还是让工程知道开发的难处都会使项目本身充满正能量。让集团的协同也更加落实而有希望。

    我是华润建筑一名年轻的工程师。