稻盛先生给出人生成功的方程式是：人生?工作的结果=思维方式×热情×能力，这是一道乘法题，三个维度不同的分数相乘得出的数差很大，况且思维方式还是有正负区分。 

    杨国安教授将一个公司成功的方程式概括为“成功=战略×组织能力”，更精准的表达是“成功=正确的战略×合适的组织能力”，杨教授特别强调这两个因素之间是相乘关系而不是相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。

    我们看上市公司的年报，通常关心的数据是其营业额、利润率，营业额代表了现在的规模，利润率代表了一个公司业务技术的先进性和组织管理的效率，规模×效率=利润，这是乘法。

    华润建筑过去的成功更多的是因为做好了乘法。我们处在一个成长扩张期要抓住机会，发展是硬道理，必须多承接工程，没有工程干就没有发展，有了更多的工程就需要开办分公司和事业部，分公司事业部发展壮大了公司总部建设就又得跟上，要打造价值创造型的公司总部。在组织不断成长发展中既为客户创造了价值、又为员工发展赢得了上升空间。在这样的逻辑下，十二五以来的三年公司员工数量不断增长，现在已突破了千人，员工数量是2010年的五倍，工程数量也是2010年的五倍，工程多了营业额自然也就越来越大、贡献的利润越来越多，也就代表了公司的社会价值越来越大。

    今年春节前，向上市公司汇报商业计划书，唐勇总裁为华润建筑下一步的战略发展指明了方向，我们已经明确了、并要继续坚定坚持走的正确战略，即：要做服务于置地核心战略的特种兵，能打仗、能打硬仗；要继续做好集团交给置地的SBU基建协同业务；要成为置地工程管理人才培养的基地与平台。这样，公司成功乘法方程式中第一个因数已经明确确定了，关键就是要看第二个因数，即看我们是否具有合适的组织能力，合适的组织能力这个因数包括了核心竞争能力，既有施工总承包和项目管理能力，还包括机电、幕墙、装修等专业能力，也包括机电、幕墙设计能力；这个因素包括了高效组织能力，涵盖了价值创造性的公司总部、高效运营的分公司事业部、专业精干的项目部；这个因素包括了服务客户的项目前线同事，是在工期、质量、合约方面直接面对大区和城市公司提供服务的，同事们服务能力的高低决定了我们的未来；这个因素也包括了项目前线对资源管理的支持同事，包括对分包、供应商管理，同事们对分包和供应商管理能力的高低决定了我们能否服务好大区和城市公司；也包括了公司总部服务支持项目前线的同事，包括人力资源、财务、运营、合约等总部部门。组织能力是总部、分公司事业部、项目中我、你、他(她)等所有同事们大家共同组成的管理服务能力总和，组织能力是要服务于战略的，与战略相对应的、能支持战略落地的才是合适的。

    我们在小学时就知道乘法和除法的关系，有乘法就有除法。公司推行精益管理，当前阶段最重要的是减少浪费，我看就是要用好除法。

    如衡量成本控制能力，用总成本除以总建筑面积，得出每平米造价，再细分可比较主体造价、幕墙造价、装修造价指标，成本管控能力很重要；总管理费用除以管理人员数量，得出人均管理费用；总开办费用除以建筑面积，得出每平米开办费；钢筋总损耗除以图纸计算量，得出损耗率；钢筋数量除以建筑面积，得出每平米钢筋含量；砼总损耗除以图纸计算量(一定要减去钢筋体积)得出砼损耗率；砼数量除以建筑面积，得出每平米砼含量。

    如衡量管理效率，营业额除以管理人数，得出人均营业额；利润除以管理人数，得出人均利润；管理费用除以营业额，得出管理费用率；管理费用除以利润，得出费效比。无论是项目、分公司事业部还是公司总体，都可以用这些指标看一个组织的管理效率水平。

    每一个指标背后，都反映了项目、分公司事业部、公司等一个单位的管理能力，我们要善于将工作中的能力衡量用除法找出关键KPI来表达，并持续追求这些指标的不断改善。

    2014年，我们要继续抓精益管理，要应用好除法，要看很多的指标。总部每个部门、每个分公司事业部、每个项目、项目的每个部门，都要能代表管理能力的指标，能找出关键的除法分母与分子，管理好分母与分子，在不同的指标中分别追求分母、分子的变大或变小，每个数字后都需要有你我他(她)的汗水和心血来浇灌。

    华润建筑前十几年一直再做加法，加法做多了，就有了乘法和除法，做加法和乘法使我们变大，做好除法使我们变强，若做不好除法公司就只是大而不强，大而不强的公司风险承受能力很低，对股东和员工都不好。

    未来，公司更重要的是管理好除法，做好了除法，我们就能使乘法方程式中的合适的组织能力这个因数变大，最后的乘积也就自然会更大，公司就会有很强的竞争力。