第一次来到六安，自己内心是纠结的。下车后看到的是一片空地，面对的是一个新的组织，心中一片茫然。

从这以后，在六安项目部我开始一个人工作，与华润怡宝的同事共同办公。背负着“协同创造价值”的使命，一开始却不知道自己的工作从何着手。2013年1月，公司召开项目管理事业部第一次全体会议，完成了协同项目的真正动员。在六安3个多月的工作，地勘、单位考察、政府对接、现场拆迁、临建搭设、计划编制、招采配合、施工图纸设计跟踪等等，从手边的工作一步步入手，开始找自己的位置。如何从项目管理的思路变成业主管理的观念，如何把总承包管理的方法拓展到为项目实施的整体管控，自己是措手不及的。

    因为协同，我开始接触合约招采，开始考虑单位考察；因为协同，我开始接触施工图设计，开始收集业主需求；因为协同，我开始考虑项目准备，从人员架构到现场实施，再到临建搭设；因为协同，我开始考虑政府关系与项目策划，从现场综合协调再到进行项目管控。因为对华润怡宝是未知的，因为对工厂建设是未知的，因为对业主管理是未知的，所以多听多看多思考，把工作变成脚下的路。

    如果那个时候你问我，协同是什么？我肯定会回答你，要不你来试试！

    工程正式启动，没有华丽的开工典礼，没有领导的谆谆教诲，项目就开始了热火朝天的基础开挖。安全、质量、进度、图纸及变更、协调、资料等等一切都来得那么突然与熟悉；现场、办公室、生活区变成了一个战场，这个战场里好像没有敌人，但都不是战友。

    我开始去催促各个单位按照既定进度目标去实施，从组织基础验槽到监督质量，再到管控变更；我开始每天记录现场发生的一切并寻找改进方向，从组织进度会议到定期汇报，再到协调各方关系；我开始面对质疑与否定，从土建总包单位的总总不配合到业主更严格的要求，再到实施效果的偏差；我从来没有害怕我自己做不好，但也没有自信到说一定让各方满意。一个多月近十万方挖土，钢构材料进场后，我才慢慢看到了项目部努力的成果。那是一段值得怀念的日子，白天工作，晚上讨论编排计划。定期的领导现场检查变成了不可多得的学习机会，记得第一次王效锋总带着项目同事工作到晚上十一点时，自己才发现工作是一种精神。华润建筑的项目管理是践行企业文化的过程，但是我们往往忽略的是项目管理的真正精神：真正成功的项目管理，是充分利用施工、设计、业主等各方的管理资源，实现项目进度、安全、质量、投资等目标的过程。一个超越常用的管理思维或管理方法的提出才是管理践行的每一步；一个可以改进的施工方法或方案的选择才是真正的管理成果；一个让承包商真正改进的工作会议或管理建议才是有效的管理沟通；一个可实施并有着具体资源配置与方案选择的施工计划或节点承诺才是真正的项目进度管控；而我们平时工作做的还不够。

    质量管控要点、设计图纸管理、进度计划深化与跟踪、现场施工整体调度协调等等不是简单的管理责任与分工可以解释的，我们要开始自己着手编制、自己定位管理。忙碌的3个月，激情的3个月，不断调整的3个月，也是缺乏思考的3个月。项目有了初步的成果，协同变成了真正的实际行动，变成了一步一个脚印的前进。

    其实当我开始真正懂得华润怡宝的工厂建设的实施管理是从短暂的长沙的2天总结会开始的。那也是自己第一次踏入到怡宝基本完工的工厂里，开始更深入的理解土建、钢构、精装修、机电安装、设备安装、工艺管线安装、配套实施施工等错综复杂的关联关系。我们把华润建筑工程总结会、反思会的机制引入到怡宝，并加入了新的管理力量，我们考虑设计、合约、成本、现场的相互协调关系。

    华润怡宝六安项目这段时间是困难的，无论是图纸本身的错漏问题还是现场管控，无论是成本管理还是合约界面的划分，无论是管理程序还是决策审批都走到了一个一步错步步错的环境下。净化、金刚砂、环氧、防火隔墙、卷帘门、卸货平台、热水器、配电房、桥架等等第一次接触的管理元素开始汇集在自己的脑海里，管理变成了一个必需品，管控变成了一个任务，流程变成了把大家牵在一起的纽带。开会讨论伴随着矛盾出现，总结汇报牵扯出责任划分，好的管理经验与方法开始起到关键的作用。

    这段时间是漫长的，我开始思考如何做得更好，大家开始讨论如何在管控的同时找到进步的方法。计划改了一版又一版，周报要求不断提升，总结反思不断进行，新的筹划与管理方法的不断引进。

    我也很庆幸在此期间有了近6个月的施工协调高峰期，所有项目管理的真正核心不是找一些自我管控良好的承包商进行目标的对接，更多的问题是怎么在复杂的环境下找到解决问题的管理方法与手段，进度款支付、多家图纸核对提前确认、进场指引、现场安全管理、现场管理因素调查、明确的管控态度等等都成了我们手中武器。

    当我们不断的开始提及标准化的时候，才发现我们后劲不足。因为前期的管理深入程度以及管控方法的不足，我们开始在管理上捉襟见肘。当华润怡宝谈及工厂建设的标准化时，我们的管理标准化开始起步，开始在同事间展开。

匠心，是这段时间自己思考的一个工作要求。古时候的工匠是在没有现代化机械的情况下，去考虑错综复杂的雕刻方法与造型设计的，匠心是一个自家人心态下不断追求改善的管理要求。标准化解决的是如何在合适的管理环境与标准下，快速完成工作；而匠心解决的是我们如何用更加负责的态度加强人的主动性因素，改善管理效果，追求精益，追求完善。

    华润怡宝六安项目是华润建筑与华润怡宝协同的第一个完整意义上的占据主动性管理的项目。学习、反思、提升变成了我们每个人自觉的管理意识。

    六安项目最困难的时候是从这个时候开始的，“社会总包”管理弊端暴露无遗。如果有一天，自己给自己一个安慰，那我肯定会说，在六安我经历了一个典型的“社会总包”：“以包代管”、管理缺失、成本管控缺乏。我很幸运的这段时间里，遇到了许全德总，他教会了我放低自己，做管理的螺丝钉：面对非常规的情况，就要非常规的管理方法；如果你面对的承包商是一个有着明显缺陷的承包商时，你要么消灭它，要么自己补强他。

    承包商没有进度管理意识，你需要跟他去协商去软化他的固有思维；承包商没有分包管理手段，你需要去摸底并与承包商分享你的看法然后再去共同管理；承包商不重视合约、合同管理，你需要帮助他找到合同合约的现场管控手段，你更需要解决随时可能出现的讨薪与停工；承包商没有业主环境管理观念，你需要去告知他业主所需与管理需求，你要帮他找到他能够接受的方式来达到你要的目的。所以，在六安我开始为了总包与分包谈判，我开始为了宿舍交工去主动化解承包商与分包的矛盾，我开始为了业主的整体交付去应付各种关系。尽责从来就不是一个终点，要不断找到项目需要自己的地方去改变，所以要敬责。敬责是一种态度，更是一种工作方法，是一个把自己看成管理填充剂的工作要求。

    从年终总结到项目投产，再到一个个分项的完成，六安项目开始了最后的冲刺。渗漏、工厂需求、项目完善、验收与整改，是对客户的一个完整的交代。项目同事一个个奔赴新的项目，六安留下的是自己一个人的坚持，项目开始时是我一个人、最后还是我一个人，这一点我可以很自豪地了，六安留下的是建筑对客户的使命必达。

    2014年7月13日，项目完成了最后一次砼浇筑，项目辛苦500多天以后还剩下最后的艰巨任务--消防验收。这个阶段开始努力找寻自己，努力沉淀理想。

    匠于心，践于行。项目管理本身是增值的过程，而“协同”给了我们一个机会在施工增值的基础上，扩展我们的思维及增值路径，实现更大的价值创造。公司业务转型或新的业务拓宽需要一批同事，以一颗工匠的细心、耐心与责任心去学习、去工作，去改变每一步的行动，去改进每一个管理行为。正值公司推广精益管理的阶段，刚刚参与其中，精益管理的精髓是改善自己的每一步工作，从自身改进着手，做到精减、效益的双重效果。华润怡宝项目还很难做到卓有成效的精益管理，但是更需要这种精神，去化解自己工作中的每个步骤，去变成一个小小的行动改变。

    差异化学习。华润建筑给了自己一个舞台，这里是有着丰富的学习资源与提升通道的，这里有着一起认真工作与努力的同事，在这里我们可以在学习中成长，在学习中工作。“协同”的经历过程是与以前的工作不同的，更多的是业主管理思维，更多是不断调整的需求管理目标的实现。水厂施工建设是伴随业主设备的安装，伴随着业主工厂的建立与管理，伴随着运营生产体系的从无到有的过程，所以我们的快速适应很重要。改变自己以前的管理方法，利用差异化的环境下的管理因素与资源，实现管理目标很重要。在这个过程中，自己也学到了不一样的管理方法与组织方法，可以补充以前对机电设备知识的不足，学习工业建筑的管理管控策划。

    组织能力建设。华润建筑在传统房建、万象城等商业管理上有着丰富的经验与管理团队，但是在工厂类基建项目上的人员储备与管理组织能力建设上还需要触类旁通快速提升。六安项目自己经历了开始阶段一个人融入华润怡宝团队到后来的项目部组建，到现在的收尾验收阶段的一个人的多方协调，感触颇多。好的管理是需要一个管理组织作为主体，一个完整的管理策划作为基础，一个较完备的资源作为保障，一个可持续改进的氛围作为动力的。

    华润怡宝水厂建设是华润建筑与华创“协同”的最深入的项目，随着南宁、成都项目的开工建设，相信我们的团队会走的更远。一年多以来，感谢一起走来的同事与领导，相信自己，明天会更好！

高国健在华润怡宝六安项目