2010年四季度，在公司制定十二五规划时，确定了“卓越综合体工程总承包”的战略及logo，强调的是追求卓越、聚焦综合体工程、做差异化的施工总承包。两年过去了，2012年12月30日，在无锡召开的公司战略检讨会议上讨论通过了将“卓越综合体工程总承包”战略定位修订为“卓越工程项目管理”的战略定位及logo。

　　不是简单的换标，这两年，公司取得了一个超常规的快速发展。2010年到2012年，营业额增长了127%，管理人员增长了269%，在建工程面积增长了300%。

　　但，如果仅仅这些，那只是公司规模的增大。

　　这两年的发展不只是规模的增长，更重要的是人才结构和业务模式的变化。

　　2009年以来，公司通过123和246人才发展计划大力吸纳英才，到2012年底的近800名管理人员中本科及硕士学历以上人员占76%，中高级职称执业资格人员占25%，一大批志同道合的未来之星在各万象城、五彩城的工地上孜孜不倦学习工作和快速成长，我们这些宝贵的人力资源将成为公司未来强劲发展的动力。

　　十一五时期，公司的主营业务几乎100%是施工总承包，十一五对华润建筑最大的发展变化是2007年注入华润置地后聚焦综合体工程。2012年底公司从事施工总承包的管理人员占80%，从事设计、监理、项目管理业务的管理人员占20%，这几年机电事业部、幕墙部、装修部都相继成立及取得了快速发展，2013年还要成立设计管理部，华润建筑正在快速构建和发展设计采购施工的全价值链工程管理能力。通过简单、坦诚、阳光及追求卓越的企业文化营造和以反思、构建学习型团队的建设，也让我们的组织具有了自我蜕变更新的能力。

　　2010年四季度公司PM+的杭州钱江新城二期工程开工，2011年8月PMC模式的无锡万象城开工，2012年3月PM+模式开工了赣州华润中心工程，2012年6月PM+模式开工了合肥万象城工程。PM+、PMC模式使公司能够跳出施工业务，站在业主项目管理、监理及管理总承包的高度发挥内部协同创造更大的价值，通过PM+、PMC模式公司也发展提升了设计、监理及全成本控制的能力。

　　2012年8月，公司与华润城交投资联合成立了项目管理事业部，负责城交投资全国各地停车场工程的项目管理；2012年11、12月，公司分别与华润医药、华润怡宝确定了北京医药产业园、怡宝新建水厂的项目管理服务。这些工程的项目管理包括了设计、采购、施工等全价值链的管理，包括了工期、质量、成本、安全等全目标的管理，我们不是承包商，而是业主项目管理，本质是高效率的业主项目管理总承包。这与国内传统施工土建总包、香港模式完全的施工总承包有本质的不同，是更专业、值得信赖的“业主项目管理”。

　　项目管理业务承载着集团、业主和我们的很多希望，我们是代表华润置地为集团SBU协同创造价值，我们希望能带去华润置地设计、战略采购、全建安成本管理的经验，希望能带去华润建筑专业、高效的工程项目施工管理经验，让集团的SBU省去他们构建一次性项目团队、构建复杂的工程项目管理系统烦恼，通过我们的协同能快、好、省地建设工程。

　　这两年得益于集团大力推进协同文化、得益于华润置地集中采购成本管理能力的提升、得益于华润建筑规模的发展壮大，我们才有了发展业主项目管理业务的机会，这是卓越施工总承包的升级产品，而项目管理业务能否做好，能否让集团SBU满意、能否让集团满意，取决于我们的业主全价值链项目管理服务能力是否能快速提升及发展壮大，这是我们的挑战。

　　项目管理业务需要有丰富设计经验的人才能管理好设计单位的施工图优化设计，在保证功能需求的基础上降低成本；需要有丰富全建安成本管理经验的人才能做好方案、扩初、施工图阶段的目标成本及全过程控制；需要有丰富采购经验的人才能在利用华润置地集中采购的基础上根据建设工程特点采购到高性价比的物料和找到合适的承包商；需要有丰富业主项目管理经验的人才能升华PM+、PMC模式做好工程项目管理；我们需要拿出工期、成本、质量、安全等具体的工程业绩指标证明我们的管理价值。我们提供的业主项目管理本质是业主项目管理总承包，是一个减少管理层级、高效集约的专业的工程管理系统，颠覆了传统工程的业主-设计-监理-总包-分包四级复杂价值链、低效率模式，是集团内部协同创造价值的最佳模式。

　　换标标志着公司战略定位的发展，公司在做好华润置地内部业务的基础上，将积极贯彻执行集团协同创造价值的要求，为集团SBU提供好工程项目管理服务。

　　换标标志着公司业务模式的改变，公司在做好施工总承包业务的基础上，将大力发展业主项目管理业务，到2015年项目管理及施工总承包业务比重将达到1:1，是双核心业务并举发展。

　　2013年来了，十二五中期的关键一年来了，公司换标了！