20年来，我国的建筑施工企业一直在做减法。

　　92年，我大学毕业刚参加工作时的建筑施工企业分为国家队、省队、市队，国家队就是各部委直接管理的的中央建筑公司，省队是指各省建设厅管理的省建一、二、三、四、五、六、七等国营建筑公司，而各市一般也都有市属的地方国营建筑公司。那时的建筑公司员工数量都很多，一个工程局下属的子公司都有四五千人，公司下有好几个工程处，还有预制场、金属构件厂、木制品加工厂、机械化施工处、设备动力科、实验室等，公司承接一项大工程后几乎不用外包就能自给自足满足施工生产，除了生产机构、公司还有附属的小学、中学、医院，简直就是一个小社会，企业经营也相对集中一些国家投资的大型工业工程领域。

　　20年来，建筑施工企业一直在走外包之路，塔吊、施工电梯、砼泵、木工刨、钢管等大型施工机械设备公司现在不买了，因为自己拥有的成本高，没有外租的便宜；砼不在现场搅拌了，因为没有场地、因为成本较高，早已实行了商品砼化；原先公司自己加工的铝窗、木门、钢结构都市场分包了；……，建筑市场专业分工越来越细，专业化的公司比原先综合性的建筑公司在专业领域更有规模、更有效率。即便有几家特大型建筑施工集团组建了控股的装饰、钢结构、机电安装公司，但各专业公司也基本都是独立在市场上承接任务，没有在大型工程中真正进行集团军作战，相互没有协同、集成。

　　经过20年的减法，绝大多数能外包的都外包了，建筑施工行业不断在专科化，现在市场中已经缺乏能综合性管理的公司。房建施工总承包公司自己剩下了哪些呢？公司资质和主体结构施工可能是仅有的两项。住建部在施工总承包资质内规定主体结构工程必须自行施工，但即便主体结构自行施工，基本的生产要素也都市场化了，都可以交给分包去做了，在分包去负责做的同时也失去了管理能力，如今一个建筑公司的土建工程师可能不知道钢筋如何制安及质量检验、不知道砼配合比及质量指标。这还算是建筑公司吗，有20多年从业经验的我好像看不清了。

　　不断做减法外包的建筑公司，剩下哪些核心竞争力呢？未来还有哪些能外包呢？

　　而与之同时20年来，与建筑施工行业截然不同的是，房地产公司则一直在做加法。

　　自90年代开始，我国的房地产业开始快速发展，98年后国家取消福利分房，这一政策推动房地产业有了一个革命性的发展。2001年“申奥”、“入世”为中国经济腾飞注入了兴奋剂，社会资金开始大量涌入房市“炒房”及投资，03年非典后土地拍卖、加息等带来的是房价的继续上涨，国家开始地产宏观调控，08年次贷危机爆发后又采取了“救市”，09年房价飞涨、地王频现，自10年国家开始采取“史上最严厉”的地产宏观调控，加大了保障房经济适用房的建设力度，并通过限贷、限购、限价等“国N条”、地方细则，现在住宅保障、首置、改善的需求趋于理性，但商业地产仍将有一个快速的发展。

　　经历了三次宏观调控与业务大发展的上行、下行周期锤炼，现在的房地产公司与20年前已经大不一样了。与建筑施工行业不断细分相反，房地产公司基本上都是一直在做加法。20年前的房地产公司，能贷到款、能批到地生意就成了，设计可以外包、监理、施工可以外包，房地产刚开始都是项目公司，一个公司也就几十号人。现在，一个全国性的房地产公司都达到了数万人，大型房企与政府的沟通能力、对市场资源的掌控能力、对顾客的服务能力都很强，总部、区域、城市、项目的管控越来越规范，可以说是经过风吹雨打、房地产公司变得成熟了、坚强了。

　　住宅房地产是面向大众的销售，顾客的挑剔与理性，政策的不断调控和刺激都促使了房地产开发建设及物业管理越来越进步。为向客户提供更好的小区物管服务，自设了物业管理公司，靠优质服务能卖个好价钱；为了更好的销售及降低营销费用，又自招置业顾问；地产规模扩大了，市场设计施工专业服务跟不上，房企又不断充实设计管理部、招标采购部、工程管理部等，管理越来越深入，甚至不少房企成立了自己的设计公司、监理公司、建筑材料公司、建筑施工公司，市场缺乏优秀的综合性设计总包、施工总包公司，房地产公司就不断做强自己，到最后越来越像一个设计施工总承包公司了。房地产公司的这些加法都是为了增强自身的管控能力，为了向客户提供更好的服务，为了自己能降低营销管理费用，也为了自身品牌的建设。另一方面，房地产公司的规模增长太快了，20年前一个项目地产公司开发建设一个10万平米的楼盘很大了，现在一个规模房企年销售量可以做到500-1000万平米，内部的设计、采购、施工等环节都已经具备了相当的规模优势，这些规模效益又增强了企业对市场资源的掌控能力。

　　这几年，规模化的全国房地产企业都在进行集中采购，比项目采购及区域采购都大大降低了成本。但营业额已经达到数千元的大型建筑集团为何不进行集中采购呢？因为大型建筑企业一般都采取分公司经营、项目部风险责任承包的做法，人才及市场资源分散，无法对塔吊、施工电梯、钢筋、砼、模板、钢管等施工机械设备进行集中采购，劳务队伍也不具备战略合作降低成本的优势。

　　建筑业和房地产业，一个减法、一个加法，连续20年，已经改变了很多。但这种改变总觉得有些不对劲，建筑公司在做减法减掉包袱的同时也减掉了组织能力，逼得房地产公司去做加法。本来房地产公司应该是资源整合者，发展方向应该朝向“微笑曲线”的两端，即获取土地、产品定义及优质服务客户，把产品实现的过程交给综合性的建筑总承包公司。可是现在建筑公司也变成了资源整合者，求规模，丧失了必要的技术、丧失了必要的管理、也丧失了核心竞争能力，房地产公司不得不去做自己原先并不擅长的“管理总承包”的工作。

　　华润建筑自2001年成立以来，因为一家人心态、因为贴近地产主业创造价值，一直在做加法，一直在填补市场房地产行业及建筑施工行业的管理空缺，我们是用一个专业化、公司化的团队组织去实现做强华润置地。第一个加法是“国内施工承包+香港优质照管”，这在华润建筑成立时就定位了，是我们有追求的第一步，强调总包照管，先照顾后管理，责任工程师制度、保姆式服务，深圳万象城是我们第一个最佳实践；第二个加法是“机电施工总承包”，通过丽江悦榕庄、青岛香格里拉、沈阳万象城、北京凤凰苑、沈阳君悦酒店、大连君悦酒店等工程，10年公司机电部发展成机电事业部，我们已经形成了较强的“设计-采购-施工-运营”“机电全价值链管理服务”能力；第三个加法是“装饰园林管理”，第四个加法是“幕墙管理”，我们在追求万象城高品质的征途中，发现不能以包代管，只有自己更专业、管理协调真正到位才能管理好专业工程，才能实现高品质，现在公司及项目部都成立了装饰园林部和幕墙部，两条业务线的同事现在有100多人；第五个加法是“业主工程项目管理”，从杭州万象城二期、无锡万象城、合肥万象城、淄博五彩城工程到集团城交投资、怡宝水厂、北京医药产业园等基建，通过做强股东的工程项目管理来为股东创造价值；第六个加法是“精益管理”，推行一年来初见成效，但还要继续深入。第七个加法是“设计管理”，机电设计业务从11年就开始了，今年初成立的设计管理部寄托了我们业务发展新的希望，这是公司在集团内部协同做强业主工程项目管理的需要，也是我们管理向前延伸，价值创造的需要。

　　12岁，小升初。

　　2013年，华润建筑也已经12岁了，在建筑施工行业管理越来越粗放的同时，通过12年的加法，让我们的工程项目管理越来越专业、越来越精益，实现做强华润置地产品实现及华润集团基建工程的业主工程项目管理。华润建筑的未来，还会有不断的加法，这一点，我们能看得很清楚。