6月2日至6月9日，置地学院在武汉举行了“华润置地基层骨干培训班（二期）”的培训，很荣幸我被公司选中参加了此次培训。本次培训的学员是来自华润置地各大区公司挑选的基层骨干代表，涉及到设计、合约、战略、工程、物业、审计等各业务线，培训包括华润文化、高效人士的七个习惯等常规课程，还开设了“华润置地的业务发展之道”、“大区管控”、“基层干部角色定位”、“精益管理”等专业课程，这些课程最能吸引学员的注意力引起共鸣。
在本次培训中，我认识到从普通员工到基层骨干的角色定位转变，对组织能力和领导力的认知有新的提高；同时，“差距”与“鼓励”也是我在本次培训中的重大收获。
课程感悟
相对于公司以往的培训，本次培训最大的特别之处在于更多地侧重于学员的业务能力与领导力的建设。
一、为什么要做差异化竞争？
培训的第1天下午，何欣老师为我们宣讲了课程《置地业务发展之道》，使我们对自身的业务有了更加深入、具体的了解。华润选择进入房地产行业，符合“微笑曲线”原则，占有了资源、服务高附加值的两端。华润置地坚持“住宅开发+投资物业+增值服务”差异化生意模式，利润方式长短结合，既保证了资金的迅速回收，又保证了利润的持久性。其中，令我印象最为深刻的为华润置地差异化的生意模式。万象城、五彩城是华润开创的极具影响力的商业品牌，而新进入的城市也都是以万象城/五彩城为主打，扎稳华润的品牌影响力，配合住宅开发进行业务扩展，并非在纯住宅方向进行急剧扩张，这就是华润的差异化竞争。
作为华润置地的员工，入职后我一直存在一个困惑——房地产业有着丰厚的利润，华润有着雄厚的资金实力与拿地能力，为什么不集中住宅开发，做到行业龙头的位置？随着对公司的了解，我脑海中的这个问题慢慢有了答案。
第一点，国家的宏观调控对房地产业、特别是住宅地产的冲击很大，随着宏观调控力度的增大，小地产商陆续被拖垮，地产开发的风险显著增加；第二点，华润的脚步一直很稳健，不急于正当行业老大，近几年一直都在向业内标杆企业学习，特别注重对土地、管理人才的囤积，正是这些，推动着华润置地营业额的逐年增长，是华润成为行业领导者的基础；第三点，商业地产对国内来说是个新概念，华润正是秉着长远的战略眼光，利用差异化竞争优势，打造万象城、五彩城等华润品牌，为立足未来发展坚定基础；第四点，持续性增长对一个企业的意义非常大，华润现在所做的“住宅开发+投资物业”的形式，对国内来说是个新兴的生意模式，虽然眼前利益不及纯住宅开发，但其利润周期长，并能带动住宅的价值增长，保证利润持续性。
厚积方能薄发，正是这些原因，决定了华润置地不急于成为业内第一，放低姿态要做差异化竞争，注意管理资源和管理经验的积累，将目光更多地投入到未来。
二、领导都在做什么，需要怎样的能力？
培训的第2天晚上，何欣老师带领我们做了一个管理文本框及情景模拟研讨。在这个情景模拟研讨中，受测者被假想为一名新上任的公司总经理，需要在一个小时之内处理完手头的10封邮件或电话记录，文件的内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府的法令、工作程序等多项内容，前后文件存在部分关联性。
通过这个研讨，我们设身处地地做了一回公司的管理者，体会到了决策者在人事、资金、发展等各方面的综合考虑，对各方因素的轻重缓急判定，以及决策者工作的重要性和紧迫性；同时，领悟到公司生存的两个关键因素——资金和发展。管理文本框的方法已经越来越多地被500强企业应用于总监位置人员的招聘中，作为基层管理人员的我们，在此次测试中，感受到了位置转变后工作内容的转变，更多的从实体工作转移到人员和资金的考虑中去；同时，深刻理解到领导工作的不易，在今后的工作中，更加踏实、努力地做好自己的本职工作，为领导分忧解难。
三、大区管控的要求与能力建设是怎么样的？
培训的第4天晚上，教授了课程《置地大区管控案例学习及研讨》，以江苏大区和辽宁省公司为例进行分析。以江苏大区为例，江苏大区的大区管控推动经历了四个阶段：从第一阶段的单城市、单项目，到第二阶段的两城市、三项目，再到第三阶段的多城市多项目，最终到现阶段的大区管控阶段。组织能力的建设是大区管控体系的核心，“总部做强、大区做实、城市公司做精”是置地大区管控的管理原则。
通过江苏大区的大区管控实例，让我初步了解到了大区管控的关键点所在。搭建大区管控平台，选人、看人、留人、用人，注重人才的培养、人才的贮备，统一大区管控思想，检讨并逐渐完善大区管控体系。通过一步步地摸索与实践，江苏大区逐步形成并完善了大区管控体系的建设，整合大区管理资源，完善了大区管控的组织能力建设，达到了大区管控的标准。
除了对大区管控的架构理解外，给我最大的收获是对组织能力的认识，让我了解到员工与管理者的差距，其中最关键的差距就是组织能力之间的差距。做员工的时候是自己干，把自己的活干好了工作就做好了；而做管理者的时候是带着大家干，自己的精力是有限的，借助他人的帮助，适当授权，形成组织战斗力，方能将工作做好。但每个人的能力不一、责任心不一，如何把每个人摆在合适的位置，发挥每个人的特长，组建和谐、执行力强的组织部门，是管理者面临的最大问题。关注员工个人发展，给予每人他所需要的不一样的帮助；肯定个人的劳动成果，适当给予工作指导；尊重个人的性格习惯，打造强力的团队向心力等都是成为管理者后需要重点关注和提高的方面，而这些也是我们在做员工期间不曾接触到的工作。在今后的工作中，我要重点提升自己的组织能力提升，完成由员工到管理者的角色转变。
四、精益管理是否适合在房地产行业去做，如何去做？
培训的第5天，由马龙总为我们讲授精益管理的内容。因为不确定因素多，行业水平参差不齐，多数精益管理公司不愿在房地产行业做精益管理的工作；六西格玛、八大浪费等精益管理内容我们也已多次接触，但在房地产建设的工作中，仍很难将精益管理切实落实下去。在房地产行业是否不能做精益管理？
通过这次的培训，我得到了一个答案：房地产行业管理线条粗放、精益管理未切实开展，这些都是精益管理开展的先决条件，因为在这些条件下成本的压缩空间更大，因此，房地产业适合做精益管理。为什么我们试图开展精益管理，但终未落实下去？那是因为我们没有坚持，稍有挫折就以客观原因为由放弃了。山东大区由大区领导牵头，通过不断地培训、实践、任务定额分配，将精益管理一步步地推动下去。无论是办公空间利用还是工程管理，山东大区已经形成了精益管理的习惯。就如同马龙总讲到的，精益管理虽然是一个方法，但更重要的是一个思想，是一个习惯，只要你领悟了这个习惯，即使不谈精益，也能在工作中体现精益，不断地改善自身工作。在今后的工作中，我们要用精益的方法指导自己的工作，不断分析、总结、改善我们的工作，提高工作效率，提升工作业绩，将精益的思想灌输入工作中的各个方面。
课外收获
除了在课堂上的收获之外，我还在课外收获到了两样宝贵的东西，“差距”和“鼓励。
知识储备的差距、工作经验的差距、临场应变能力的差距，在这里，我真正认识到了差距的存在，实地的感受到了自己与优秀人才之间的距离。放低姿态、认真学习，不单单学习他们的专业知识经验，学习他们思考问题的角度，还要学习他们待人处事的方法。这次武汉基干班的培训让我重新审视了自己，重新定位自己，找到努力的方向，继续提升自己。
本次的培训同样与大家结下了深厚的友谊，这份友谊不单单体现在大家合影的拥抱上面，更体现在平时的相互鼓励中。发言时的鼓励、登台表演时的鼓励、活动时的相互鼓励和将要分别时的鼓励。大家虽然来自各个城市公司、利润中心，但相聚在一起就是缘分，在7天的培训里我们组成了临时的集体，一起学习、一起成长、一起聊天、一起欢歌。在工作岗位上，这种同学般的情谊是难能可贵的，鼓励的话语也是非常真诚的。我将带着大家的鼓励努力工作、努力提高，不能辜负了大家对我的期望。
相对于其它利润至上的企业，华润更像是一所大学；同事是我们的学长，领导是我们的老师，他们教会我们做事的方法，教导我们做人的道理。今年已经是我进入华润的第三个年头了，从刚毕业挂在嘴边的“简单、阳光、坦诚”，到现在的价值观认同、组织氛围的认同，不知不觉中，已经习惯了华润的企业文化，享受在此氛围中工作。“业绩不向辛苦低头、价值观不向业绩低头”，随着对华润的更深入认识，我们将加快成长的步伐，坚定成长的决心，早日成长为合格的基层管理者，为华润创造更大的价值。