能够参加基干班第三期的培训，我感到幸运。七天的培训，重温了华润历史与文化，感受着红色华润的魅力；学习了置地业务发展之道，提升了对置地生意模式与产品线的认知；熟悉了置地各专业的职责交叉内容，为开展部门协同奠定了基础；更重要的是与来自东南西北的同事建立了难忘的友情，并且接受了一场管理知识的饕餮盛宴与管理思维的调整洗礼，使我对自身管理能力有了更加清晰的认知，也明确了改进提升方向。

    一、要做自己情绪的主人

    仔细回想自己的职业生涯，或许每个人都经历过这样的场景：因为情绪低落，而不想工作或心不在焉；因为管理压力大，而感到紧张或夜不能寐；因为工作困难或挫折，而感到焦急或迷茫；因为日复一日的琐事，而感到厌倦或开始抱怨；因为分包商的不配合，而感到愤怒或开始指责……我们还时常听到身边的朋友感叹“搞建筑搞得脾气越来越差”，甚至我们发现自己也开始变得易怒。之前，我们习惯把这些现象的原因简单归结为“太忙了”、“压力太大了”等等，但在学习了“情绪管理”之后，我才意识到这是自我情绪管理的失败。

    月有阴晴圆缺，人有喜怒哀乐，但是这并不意味着我们就是情绪的奴隶，任他支配自己的行为，相反，每个成功的人都是情绪管理高手，我们要做情绪的主人，要善于管理情绪。生活是一面镜子，你对着它笑它就笑，你对着它哭它也哭。在今后的工作中，我们要始终保持一个良好的心态，要有意识的去管理自己的情绪。当面对挫折、困难时，告诉自己只有30秒可以情绪低落，30秒后要鼓足勇气迎接挑战；当工作中要生气、发怒时，告诉自己思考30秒再决定是否生气或发怒；当面对压力焦虑不安时，告诉自己深呼吸30秒，放下包袱，轻装上阵。

    二、要管理好自己的时间

    培训中有这么一个故事：一个人病入膏肓，此时死神如期而至。病人对死神说：“请给我一分钟，让我再想想我的亲人和朋友，也看看这个美妙的世界，可以吗？”。死神回答：“不可以，你做亊拖延的时间共耗去了1520天，你工作时间玩游戏、和同亊聊天……”。说到这里，病人就断气了。死神叹了口气说：“你活着的时候如果稍微管理下自己的时间，你就能听完我给你记下的账单了，世人怎么都这样，还没等我动手，就已经后悔死了。”

    故事让我想起最近工作中的一个困惑：自己从员工到带领小团队以后，突出的体会就是工作忙忙碌碌却进展缓慢，常感觉时间不够用。通过这个故事和时间管理的学习，我似乎发现了困惑的根源——时间管理不够深入细致。我们很多时候喜欢按照既定思维工作的，不习惯把时间当作有限资源来使用，工作中也很少坚持按照“轻重缓急”的原则来管理分配自己的工作时间，有时会用大块的时间去处理琐事，而却用零星的时间编制重要报告，甚至一边工作，一边上网聊天、看视频等等。

     这则故事充分告诉我们时间的价值和时间管理的重要性。在今后的工作中，我们一定要重视时间管理，每天上班前就按照时间管理理论，对自己一天的时间进行合理规划，提前计划好重要事情的处理时间，比如编制报告、召开会议、检查等，对剩余时间按照工作的轻重缓急灵活支配，同时在工作中保持高度的注意力，不因无关的事打断工作，保证时间的有效利用。

    三、要快速适应角色转换

    每个人工作中都会面临着角色转换，从走出校园到初入职场，从基层员工到管理岗位等，此时能不能快速找准定位，适应角色转换是能否成功的关键，而往往我们面对角色转换时的经验是相对匮乏的，比如我从基层员工到基层骨干的角色转换过程中就遇到了苦恼的问题：在工作中，有时候布置一项工作，但是员工最后完成的效果与要求差距较大，而此时时间又很紧迫，最终不得不自己动手重新处理这项工作。这个苦恼在本次培训中较为普遍，最后通过老师的分析解答，才知道这就是一个典型的角色转换的适应问题，我们只是认识到了身份表象的转换，但是工作方法、管理思维并没有得到同步转换，我们仍旧埋头于自己手头的工作，对于团队员工的工作只是简单的部署，没有管理。

    通过培训，我明白了从基层员工到基层骨干的角色转换，也是从执行者逐步向决策者、指导者、指挥者的转换，我们必须快速适应。在工作中，我们不能只顾埋头于工作，而是要充分意识到团队的存在，要根据员工的能力特点合理分工：对于意愿强烈但是能力欠缺的，我们要承担起指导、辅导的角色；对于意愿强烈、能力又强的只需要授权和关注；对于意愿、能力都不强的，我们要采取指挥、教导的方式进行帮助，只有这样才能实时的了解、掌握团队整体工作进展，才能使每个员工得到锻炼成长，从而实现团队能力的整体提升。

    四、要经常开展对标反思

    我们在工作中也经常进行总结、反思，总结一段时间的工作，反思工作中出现的错误与不足，但是很少开展对标反思。这次培训中，授课老师帮我们做了一次与华润置地中层领导力素质模型的对标反思，通过对标反思发现，我们除在知识储备、专业能力、协同能力、管理经验等方面存在明显不足外，在领导力素质的各个维度上差距更大。通过这个对标反思，一方面认识到专业的不足以及管理能力的差距，另一方面也为我们针对性提升素质能力及职业发展指明了前进方向。

    或许当前华润置地中层领导力素质模型离我们尚远，但是公司制定的“246成才计划”、“核心员工能力素质模型”却近在咫尺。“246成才计划”为我们进行了良好的职业发展规划，确立了职业发展通道；“核心员工能力素质模型”为我们快速成长为核心员工指明了目标与方向。因此，年轻的我们，要保持勤奋好学、积极乐观、激情上进的工作态度，在工作中除对自身专业工作进行总结反思外，还要与公司的能力素质模型进行对标反思，通过对标反思，清晰了解自身与各个核心素质间的差距，并不断在工作中进行有意识的锻炼提升，实现快速成才。

    最后，七天培训结束了，东南西北来的我们又回到了东南西北的工作岗位，但是这并不是结束，而是开始。培训老师传授的管理方法、思维或许我们并没有全部学会，但是它就像一颗颗希望的种子，已经在我们的心中、脑海中开始发芽。我们除了要好好吸收运用培训老师传授的知识和思想外，我们还要起到“传帮带”的作用，像“蒲公英”一样将这些知识和管理思想“捎给”身边的同事、团队和更多的人。